Stáj Formule 1 se jmenuje po značce, ale uvnitř se veškerý vývoj koncentruje kolem jednoho technického ředitele, jehož jméno v zasvěcených kruzích znamená víc než logo na kapotě. Tvrdá kompetice, jasná hierarchie a princip vítěz bere vše tu nejsou vadou, ale motorem. Právě ony ženou inženýrství na absolutní špičku. Kdo by chtěl F1 zbavit soutěživosti ve jménu příjemnějšího prostředí v boxech, zabil by přesně to, co ji dělá výjimečnou. Špičková věda funguje překvapivě podobně. I ona staví na koncentraci talentu a ambice kolem silných osobností a i ona pojmenovává své týmy po jejich vedoucích. Zní to jako administrativní detail, ale je to rozhodnutí o tom, kde v organizaci sídlí moc a kdo smí nahlas zapochybovat. A právě tam se láme rozdíl mezi excelencí a jejím toxickým dvojníkem. Otázka totiž zní, jestli je ta nemilosrdná soutěživost opravdu tím, co produkuje objevy, nebo jestli si jen tak namlouváme, že bez ní by to nešlo.
Tenhle způsob organizace vědy není okrajová kuriozita. Řada výzkumných institucí světového významu, od německých Max Planck Institutes přes barcelonské centrum CRG až po přední česká biomedicínská pracoviště, staví svou strukturu právě na skupinách vedených jmenovanými principal investigatory, na dělení mezi juniorské a seniorské vedoucí a na periodickém hodnocení, které nejúspěšnějším nakonec přizná trvalou pozici. Je to osvědčený model, který dokáže přitáhnout světové talenty a vyprodukovat prvotřídní vědu.
Představme si na jeho základě výzkumný ústav jako myšlenkový model. Nemá vlajku, adresu ani rozpočet, existuje jen proto, abychom na něm mohli přemýšlet. Týmy se v něm dělí podle seniority a ty nejúspěšnější požívají takové důvěry, že se už nepodrobují běžnému hodnocení. Laťka je vysoko, publikuje se hodně a dobře a každá skupina nese jméno svého vedoucího. Takových uspořádání existuje ve světě vědy i medicíny celá řada a nejde mi o žádné z nich konkrétně. Jde o typ organizační struktury a o otázku, kterou tiše nese: dokáže excelence, kterou tak pečlivě měříme, přežít vedle člověka, kterého by nikdo neměřil rád?
Proč je eponymie víc než jmenovka na dveřích...
Pojmenovat skupinu „Skupina doktora Nováka" není neutrální popis. Je to symbolický akt, který určuje gravitační osu celého týmu. Věda se v takové jednotce vztahuje k jednomu jménu, veškerá kredibilita se sbíhá k jednomu člověku a jeho postava se stává tím, co drží skupinu pohromadě.
Ve své nejlepší podobě je to zdravé. Charismatický vedoucí funguje jako štít. Kryje mladým lidem záda před institucionální byrokracií, obětuje svůj čas a jméno za jejich chyby a nechává je růst ve svém stínu, dokud nevyrostou z něj ven. Takové vedení existuje a stojí za to ho hájit.
Ve své nejhorší podobě je eponymie přesně tou strukturou, ve které se toxicita stává nepostihnutelnou. Když skupina doslova nese jméno svého vedoucího, jeho pád je pádem celé jednotky. Nikdo pod ním nemá motivaci ho konfrontovat, protože kritika vedoucího je zároveň hrozbou pro vlastní afiliaci, vlastní publikace, vlastní kariéru. Jméno na dveřích koncentruje moc do jednoho bodu a psychologické bezpečí, tedy schopnost tuhle moc bez rizika zpochybnit, se v takovém uspořádání ztenčuje.
Excelentní vědec, nemožný člověk...
Kdo se v akademickém nebo klinickém prostředí pohyboval dost dlouho, tu postavu potkal. Špičkový badatel, jehož výsledky jsou mimo pochybnost, a zároveň člověk, se kterým je práce každodenní zkouškou důstojnosti. Není to okrajová anomálie ani smůla jednoho oddělení. Je to jeden z nejlépe zdokumentovaných jevů sociologie vědy.
Robert Merton popsal už v roce 1968 takzvaný Matoušův efekt: uznání a zdroje se ve vědě kumulují u těch, kdo už uznání mají, bez ohledu na to, jak se k okolí chovají (Merton, 1968). Systém, který odměňuje výhradně vědecký výstup a současně dává vedoucímu personální, finanční a symbolickou moc nad kariérami mladších, vytváří strukturální podmínky, ve kterých toxicita může nerušeně kvést. Kryje ji totiž excelence. Věta „je nesnesitelný, ale publikuje ve špičkovém časopise" spolehlivě umlčí každou stížnost. A eponymní pojmenování tuhle logiku petrifikuje, protože z osobní značky dělá institucionální fakt.
Spravedlivé je ale dodat, že jméno na skupině má i druhou, obhájitelnou tvář. Ve vědě funguje jméno vedoucího jako značka odpovědnosti a reputačního rizika. Když se skupina jmenuje po vás, vaše jméno visí na každém výsledku, včetně toho, který se ukáže jako neopakovatelný nebo zmanipulovaný. Nesete plnou reputační expozici a nemůžete se schovat za anonymitu kolektivu. To je mimochodem přesně to, co ve zdravotnictví u vedoucích pracovníků často chybí. Jméno přednosty visí na dveřích oddělení, ale osobní odpovědnost za kulturu, která uvnitř panuje, s ním bývá svázána mnohem volněji. Eponymie tedy může být nástrojem odpovědnosti, ne pouhého ega, pokud ji doprovází reálný mechanismus, kterým lze člověka za jeho chování volat k odpovědnosti.
Co se dobře měří a co se měřit nechce...
Tady se dostáváme k jádru. Otázka nezní, zda pojmenovávat skupiny jmény. Otázka zní, zda existuje protiváha k moci, kterou to jméno koncentruje.
Vraťme se k našemu myšlenkovému modelu. Má silný výkonnostní filtr a pravidelné odborné hodnocení. To řeší kvalitu vědy velmi dobře. Všimněte si ale, co takové hodnocení zpravidla neposuzuje. Hodnotí se publikace, granty a dopad. Neptá se, kolik doktorandů z laboratoře odešlo s vyhořením, kolik talentovaných lidí obor opustilo kvůli jednomu vztahu, který nikdo neřešil, ani jaká atmosféra vládne na poradách. Měříme výstup, protože se dobře měří, a kulturu vedení neměříme, protože se měří špatně. Je to klasické slepé místo institucí, které si zakládají na objektivitě.
Přitom právě kultura je to, co rozhoduje o dlouhodobé udržitelnosti. Amy Edmondsonová prokázala, že psychologické bezpečí, tedy sdílené přesvědčení týmu, že je bezpečné přiznat chybu, požádat o pomoc nebo nesouhlasit, je přímým prediktorem učení a výkonu týmu (Edmondson, 1999). Nejde o měkký benefit navíc. Jde o podmínku, bez které se ownership, tedy skutečné převzetí odpovědnosti za společnou věc, vůbec nevyvine. Člověk přebírá odpovědnost za to, o čem cítí, že je částečně jeho, a tento pocit spoluautorství nemůže vzniknout tam, kde je hlas juniora strukturálně umlčen.
Co vlastně produkuje spolehlivé poznání...?
Tady je potřeba překročit sociologii a vstoupit do metavědy, tedy do vědy o vědě samotné. Sociolog jako Merton nebo Latour popisuje, jak koncentrace moci funguje a jak se kumuluje. Neříká ale, jestli je to pro poznání dobře, nebo špatně. Metavěda si klade právě tuhle normativní otázku: jaké uspořádání skutečně produkuje spolehlivé, opakovatelné poznání?
A odpověď je znepokojivě dvojznačná. Kdyby platilo, že tvrdá kompetice a tlak na výstup automaticky plodí kvalitu, byla by věda posledních dekád tou nejspolehlivější v dějinách. Jenže právě metavýzkum ukázal opak. John Ioannidis a hnutí za reformu vědy doložili, že tlak na publikační výkon, tedy přesně ten motor, který žene stáj F1 dopředu, zároveň generuje publikační zkreslení, honbu za efektními výsledky a v biomedicíně alarmující podíl studií, které nikdo nedokáže zopakovat (Ioannidis, 2018). Kompetice sama o sobě kvalitu nezaručuje. Zaručuje jen výkon v tom, co se měří. Pokud se měří počet publikací a citací, dostaneme hodně publikací a citací, ne nutně hodně pravdy.
Tady se F1 analogie láme, a je poučné vidět kde. Ve Formuli 1 je metrika úspěchu dokonale objektivní a nefalšovatelná: auto buď projede cílem první, nebo ne. Nedá se to ohnout, nedá se to vyjednat. Ve vědě je ale metrika úspěchu sama produktem téhož systému, který má hodnotit. Skupina, která má moc, prosazuje své výsledky do prestižních časopisů, obsazuje redakční rady, recenzuje konkurenci a definuje, co se v oboru počítá za důležité. Matoušův efekt tak nefunguje jen jako nespravedlivé rozdělování zásluh, ale jako mechanismus, který může pokřivit samotné kritérium pravdy. Vítěz nejenže bere vše, on navíc spolurozhoduje o tom, co znamená vyhrát.
Správný přístup proto nespočívá v tom vybrat si mezi tvrdou kompeticí a měkkou pohodou, jako by to byly dva konce jedné páky. To je falešné dilema. Metavěda naznačuje něco jemnějšího: excelence potřebuje kompetici, ale kompetici o správnou věc. Systém má tlačit na to, co skutečně chceme, tedy na spolehlivost, opakovatelnost a poctivost, ne jen na objem výstupu. A k tomu potřebuje dvě věci, které si zdánlivě odporují: dost tlaku, aby vznikala špičková věda, a dost bezpečí, aby si nejmladší člen týmu mohl dovolit říct, že výsledek nesedí, aniž by tím spáchal kariérní sebevraždu. Tvrdost a bezpečí nejsou protiklady. Skutečně tvrdé prostředí je totiž takové, kde obstojí jen pravda, a pravda obstojí jen tam, kde ji smí někdo zpochybnit.
Laboratoř jako terén...
Bruno Latour ve své klasické etnografii vědy ukázal, že vědecké fakty nevznikají jako čistý destilát pravdy, ale jako výsledek sociálních procesů, vyjednávání a mocenských vztahů v laboratoři (Latour & Woolgar, 1986). Kdyby Latour vstoupil do podobného ústavu, fascinovalo by ho, jak čistě se tam dá pozorovat konstrukce vědecké kredibility. Periodické hodnocení je institucionalizovaný rituál, kterým se rozhoduje, čí práce se stane „faktem" a čí skončí. Mladá skupina, která ví, že jednou přijde verdikt, žije v jiném režimu produkce vědění než tým chráněný stabilní institucionální podporou.
Latourova lekce je ale hlubší než jen popis tlaku. Ukazuje, že to, co považujeme za objektivní jádro vědy, je neoddělitelné od lidských vztahů, ve kterých vzniká. A pokud jsou tyto vztahy postavené na strachu, koncentrované moci a nemožnosti zapochybovat, promítá se to i do samotné vědy. Ne nutně do jednotlivého výsledku, ale do toho, co se vůbec smí zkoumat, jaká data se smí zpochybnit a kdo si dovolí říct, že král je nahý.
Věda a nemocnice si nemají co vyčítat...
Napětí mezi excelencí a kulturou není výsadou vědeckých ústavů. Nemocnice fungují na stejné logice a stejně jako věda vystavují jména svých přednostů, aniž by k tomu vždy připojily funkční mechanismus, kterým lze kulturu jejich oddělení zpochybnit. Oddělení se špičkovými klinickými výsledky a zároveň s atmosférou, ve které se nikdo neodváží ozvat, je nebezpečné ze stejného důvodu jako eponymní vědecká skupina bez pojistky. Jméno koncentruje moc a bezpečí vyžaduje, aby tuto moc bylo možné bez rizika zpochybnit.
Bylo by chybou myslet si, že akademické prostředí je v tomhle napřed před medicínou. Není. Má jen lepší reputaci a tvrdší výstupní filtr, který toxicitu spolehlivě zamaskuje jako pouhou náročnost. „Je náročný, ale je nejlepší v oboru" zní v laboratoři i na sále úplně stejně.
Neexistuje jednoduchý závěr, který by tenhle typ struktury odsoudil nebo obhájil. Eponymní pojmenování samo o sobě není problém a koncentrace moci kolem schopného člověka může být nesmírně produktivní. Problém nastává tam, kde tuto koncentraci nedoprovází žádný bezpečný kanál, kterým může nejmladší člen týmu signalizovat, že něco není v pořádku, nezávisle na tom, jak skvělá je věda nebo jak dobré jsou klinické výsledky. Dokud instituce měří jen to, co se měří snadno, zůstane kultura vedení tím posledním neproměřeným prostorem, ve kterém se rozhoduje, jestli excelence povznáší, nebo drtí. A to je otázka, kterou by si měl položit každý, kdo své jméno vidí napsané nade dveřmi.
Reference:
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Ioannidis, J. P. A. (2018). Meta-research: Why research on research matters. PLOS Biology, 16(3), e2005468. https://doi.org/10.1371/journal.pbio.2005468
Latour, B., & Woolgar, S. (1986). Laboratory life: The construction of scientific facts (2nd ed.). Princeton University Press.
Merton, R. K. (1968). The Matthew effect in science. Science, 159(3810), 56–63. https://doi.org/10.1126/science.159.3810.56
