zoruhodnému zjištění: úspěch mise pro jeho protějšky nebyl tou nejvyšší prioritou. Na prvním místě bylo, jak to vypadá. Na druhém, koho z toho obvinit. Na třetím, co by se dalo ukrást. A samotný úspěch mise? Někde až na čtvrtém místě.
Protože tohle není historka z vesmírného programu. Je to v podstatě dokonalá definice patologické organizační kultury. A když se na ty čtyři body podíváme analyticky, vidíme učebnicový rozpad mechanismů, které mají držet komplexní a rizikové systémy nad vodou. Tohle Kelly řekl v projevu na Bezpečnostní konferenci v Oděse 2026…
„Po patnácti letech spolupráce s ruskými kosmonauty jsem zjistil, že úspěch mise pro ně nebyl tou nejvyšší prioritou. Na prvním místě bylo, jak to vypadá, na druhém, koho z toho obvinit, a na třetím, co by se dalo ukrást. Úspěch mise byl někde až na čtvrtém místě.”
1. „Jak to vypadá” (Priorita č. 1: Optika a fasáda)
V prostředí, kde vládne strach z politických nebo kariérních následků, se realita ohýbá tak, aby vyhovovala nadřízeným. Pokud je nejdůležitější udržet iluzi bezchybnosti, dochází k systematickému zametání problémů pod koberec. V extrémním prostředí je ale maskování drobných chyb nejspolehlivější cestou k fatálnímu selhání.
2. „Koho z toho obvinit” (Priorita č. 2: Kultura viny / Blame Culture)
Místo toho, aby se systém ptal „Co se stalo a jak tomu příště zabránit?”, ptá se „Kdo za to může a koho potrestáme?”. Jakmile lidé vědí, že chyba znamená exekuci, přestanou mluvit. A systém tím přichází o kritická data z terénu, která jsou pro včasnou korekci kurzu nezbytná.
3. „Co by se dalo ukrást” (Priorita č. 3: Parazitování na systému)
Když lidé uvnitř organizace nevěří v její vyšší smysl a vidí, že pravidla jsou jen prázdné fráze, přepnou do čistě oportunistického modu. Motivace se mění z kolektivního úspěchu na osobní profit nebo prosté přežití na úkor celku.
4. „Úspěch mise až na čtvrtém místě”
V takto nastaveném prostředí je zázrak, že systém vůbec ještě funguje. Ukazuje to, jak hluboký je rozdíl mezi organizacemi, které staví na Just Culture (kde se chyba bere jako příležitost k učení a posílení odolnosti), a těmi, které fungují v rigidním, represivním režimu.
Zatímco moderní bezpečnostní management (např. Safety-II) se zaměřuje na to, jak lidé flexibilně zvládají dynamické situace a vytvářejí bezpečí za pochodu, tento popsaný přístup je pravým opakem. Rigidní, reaktivní a fixovaný na hledání obětních beránků.
Symptomy, které Mark Kelly popisuje u ruského programu, se v různých bleděmodrých obměnách objevují v mnoha jiných hierarchických a uzavřených systémech.
Vidíte tyto mechanismy alibismu a „hledání viníka” někdy i ve svém bezprostředním profesionálním okolí, nebo máte pocit, že se nám v našich podmínkách daří posouvat spíše k té otevřenější kultuře bezpečí?
